Способы оценки эффективности работы персонала. Оценка деятельности персонала организации. Пример расчета оценочной стоимости работника как актива компании

Важной составляющей управления персоналом является оценка эффективной его деятельности. На практике при оценке результативности труда применяются количественные (прямые) и качественные (косвенные) показатели. К прямым показателям оценки относятся: трудоемкостью или зарплатоемкостью, производительностью, продуктивностью и эффективностью труда. Эффективность характеризует соотношение полученного эффекта с затратами на его осуществление. Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: Учебник. - М.: Дашков и Ко, 2008. - С. 333 Показатель эффективности выражает величину дохода на единицу затрат. Производительность является одним из показателей эффективности использования различных ресурсов, а в данном случае трудовых ресурсов. Она определяется соотношением объема производства продукции к стоимости ресурса.

Производительность труда на отечественных предприятиях измеряется двумя способами. Первый (выработка) позволяет определить количество продукции, произведенных в единицу рабочего времени, второй (трудоемкость)- величину затрат рабочего времени на изготовление единицы продукции. На практике принято рассчитывать абсолютный показатель продуктивности труда, который характеризует общий годовой объем выпущенной продукции, выполненных работ и оказанных услуг, приходящегося на одного среднесписочного работника: Пт = Вп / Рппп, где Пт - годовая производительность труда; Вп - общий годовой объем произведенной продукции, работ и услуг; Рппп - среднегодовая численность производственно - промышленного персонала. Оценка труда персонала производиться периодически, в том числе и ежедневно. Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: Учебник. - М.: Дашков и Ко, 2008. - С. 331

Косвенные показатели оценки эффективности персонала характеризуются факторами, влияющими на достижения результата. К таким факторам результативности труда относятся: оперативность работы, напряженность интенсивность труда, качество труда и многое другое. Ковалев О.П. Ответственность как важная характеристика современного менеджмента // Управление персоналом, - 2008.-№24.-С. 15-16.

Для оценки персонала применяются следующие методы:

• -Метод анкетирования. Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.
• -Описательный метод оценки. Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

Метод классификации. Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

Рейтинг или метод сравнения. Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 - очень низкая степень. Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.

Метод заданного распределения. При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например: 10% - неудовлетворительно; 20% - удовлетворительно; 40% - вполне удовлетворительно; 20% - хорошо; 10% - отлично; всего - 100 % . Единственное, что требует от работника - списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях - "решающих ситуациях". Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника. Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

• -Метод рейтинговых поведенческих установок. Основан на использовании "решающих ситуаций", из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.
• -Метод шкалы наблюдения за поведением. Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

Метод анкет и сравнительных анкет. Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

Интервью. Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии. Вот пример плана интервью с целью оценки личности. В интервью важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности: интеллектуальная сфера; мотивационная сфера; темперамент, характер; профессиональный и жизненный опыт; здоровье; отношение к профессиональной деятельности; ранние годы; детский сад; школа; профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное); служба в армии; отношение к работе на фирме; увлечения; самооценка возможностей, здоровья; семейное положение, отношения в семье; формы проведения досуга.

Метод "360 градусов оценки". Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого. Беленко П. как оценить топ - менеджера // Управление персоналом, - 2006. - № 19. - С. 32 - 33.

Метод независимых судий. Независимые члены комиссии - 6-7 человек задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу "+" в случае правильного ответа и, соответственно клавишу "-" - в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

• -Тестирование. Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы: квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника; психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника; физиологические, выявляющие физиологические особенности человека. Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.
• - Метод комитетов. Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение. Данная методика состоит из следующих этапов: деятельность разбивается на отдельные составляющие; определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от-10 до+10), и таким образом определяют степень успеха; составляются три списка работ: те работы, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются; выносится заключительная комплексная оценка. Оценка в самом общем виде заключает следующие четыре действия: выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника; использование разных методов сбора информации; оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке; сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми. Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.
• - Метод деловых игр. Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.
• - Метод оценки достижения целей (Метод управления посредством постановки целей). Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.
• - Метод оценки на основе моделей компетентности. Беленко П. как оценить топ - менеджера // Управление персоналом, - 2006. - № 19. - С. 32 - 33 Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы. Крымов А.А. Вы - управляющий персоналом. - М.: Вершина, 2006. - С. 174

В настоящее время на отечественных и зарубежных предприятиях проводиться оценка деловых качеств персонала. Под деловой оценкой понимают процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия определенным требованиям личностным качествам сотрудника, качественных и количественных результатов его деятельности. Управление персоналом: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н Капустин. - М.: Экзамен, 2004 - С. 96 Задача деловой оценки сотрудника состоит в выявлении: его трудового потенциала, степени его использования, соответствия сотрудника занимаемой должности, его готовности занять другую конкретную должность. Деловая оценка непосредственно связана с повышением эффективности хозяйственной деятельности организации, так как по результатам появляется возможность: выявления направленности повышения квалификации сотрудников; совершенствования расстановки кадров путем реализации планов кадрового резерва; совершенствования форм и методов работы руководителей и специалистов; стимулирование трудовой деятельности персонала за счет более полного учета результатов труда в системе материального вознаграждения; формирования положительного отношения к труду; повышения степени удовлетворенности работой.

Деловая оценка направлена на решение таких управленческих проблем, как: подбор кадров (оценка квалификации и личностных качеств претендентов); определение степени соответствия занимаемой должности (анализ рациональной расстановки кадров, аттестация сотрудников, оценка четкости и полноты исполнения должностных обязанностей, оценка сотрудников после прохождения стажировки или испытательного срока); улучшение использования кадров (определение степени загрузки сотрудников и использования их квалификации, совершенствование организации управленческого труда); выявление вклада сотрудника в результаты труда; продвижение сотрудников и выявление необходимости повышения квалификации; совершенствование структуры аппарата управления; совершенствование управления. Александрова Н. Особенности оценки эффективной деятельности персонала, действующего в условиях конкурентного рынка // Управление персоналом, - 2008. - № 15 - С. 43 - 45.

В практике отечественных и западных стран различают три группы методов оценки персонала: качественный, количественный и комбинированный. Управление персоналом: Учебное пособие / В.Н.Федосеев, С.Н. Капустин- М: Экзамен, 2004 - С. 101 К качественным методам относятся метод биографического описания, деловая характеристика, эталон, оценка на основе обсуждения. К количественным методам относятся все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. К таким методам относятся метод коэффициентов и бальный. К комбинированным методам относятся методы экспертных оценок, специальные тесты и другие комбинации качественных и количественных методов.

В последнее время для процедуры оценки продуктивности работы сотрудников была расширена сфера применения – она стала применяться не только для топ-менеджеров. Оценка ключевых показателей эффективности (KPI работников) перестала быть отличительной чертой зарубежных компаний, примеры из практики можно найти в разных отраслях и для самых разных категорий сотрудников от маркетологов и бизнес-аналитиков, до финансистов и экономистов.

Оценку руководителей по компетенциям проводит Алексей Широкопояс , Эксперт по развитию и оценке управленческих компетенций. Разработчик учебных и игровых программ. Основатель проекта . 8-926-210-84-19. [email protected]

Как правило, системы мотивации, основанные на KPI, измеряют ключевые показатели эффективности (KPI работников), поскольку они основаны на SMART-критериях. Поэтому такие системы мотивации удобны для применения к работникам, занятым в центрах прибыли, где есть объективные, а главное – измеримые критерии: объемы продаж, финансовые ключевые показатели эффективности деятельности (KPI работников), сроки и пр., – и работа, основанная на SMART-целях и задачах, имеет конкретный результат. Однако не все виды работ могут иметь такие цели и задачи. Например, как оценить процессную деятельность (не предполагающую достижения конкретного результата), где нет SMART-задач и тех, кто «отдален» от экономических и операционных процессов компании, – «клерков»: секретаря, оператора call-центра, системного администратора службы поддержки, инспектора по кадровому делопроизводству, бухгалтера, кадровика и т.п.? Эти работники (бэк-офис) выполняют рутинные функции, и, в отличие от труда менеджеров, работу «клерков» трудно оценивать. Как оценить качественную сторону работы этой категории персонала?

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — на что следует обращать внимание?

В данном случае необходимо оценивать исполнение функций. В значительной степени это лишь качественная оценка, а, как известно, качественная оценка представляет собой экспертную оценку. Предложенная в статье методика помогает оценивать труд именно с этой стороны.

Каждый руководитель ценит в своих работниках способность выполнять работу быстро и качественно. И сокрушается, когда эти требования не выполняются. Нередко ему приходится мириться с этим и уповать на то, что он когда-нибудь найдет сотрудника получше, но и с новым работником все повторяется. Почему так происходит? Для ответа на этот вопрос углубимся в природу рассматриваемых параметров и их соотношение.

Что такое «скорость работы»? Из физики нам известно, что скорость – это отношение объема работы ко времени ее выполнения. А значит, руководитель оценивает своего работника по трем параметрам: объем работы, время ее выполнения и качество работы.

Таким образом, любую деятельность можно оценивать по трем ключевым показателям эффективности (KPI работников), назовем их «триадой эффективности» (см. приложение):

1. Количество работы – норма выработки, доля сверхнормативной выработки, дополнительные поручения сверх должностной инструкции и т.п.
2. Качество работы – соответствие технологии, безошибочность, отсутствие жалоб клиентов, брака и т.п.
3. Срок выполнения работы – соответствие поставленному сроку, досрочное выполнение, превышение сроков и пр.

Причем, каждый руководитель может для себя решить, какую работу он оценивает:

• число операций по должностной функции (например, функция юриста – подготовка договоров, а количество договоров – это число операций в данной функции);
• объем функций сверх норматива, который определен должностной инструкцией (например, юрист по нормативу должен обрабатывать не менее 100 договоров ежемесячно);
• решение дополнительных задач, поручений руководителя сверх должностных функций (проекты, разовые задачи и пр.).

Однако не так-то просто «примирить» скорость работы и качество. Действительно, можно убедиться, что легко реализовать только любые два параметра «триады» и трудно сделать так, чтобы все задачи были выполнены в срок, качественно и в нужном объеме. Такую систему сложно сбалансировать – и в этом ответственность руководителя.

Чаще всего работа выполняется качественно и в срок, но, возможно, это будет не весь объем работы. Нередко сотруднику удается выполнить все задания, но либо со снижением качества некоторых из них, либо с нарушением сроков.

А про ожидания досрочного выполнения всех задач при сохранении превосходного качества начальству можно и вовсе забыть. Мало того, руководители привыкли видеть в способности работника выполнять повышенный объем задач досрочно и с превосходным качеством признаки его недостаточной загруженности, а не одаренности. Не этим ли обусловлен современный кадровый тренд «поиска талантов»? Мечта работодателей о так называемых талантах – это мечта о работниках, которые способны устойчиво выполнять три этих критерия в полном объеме. Согласитесь, их не так-то много.

Сам по себе учет задач и функций – дело творческое. Они имеют разную значимость, а значит, должны быть с разным весом. Кроме того, все ключевые показатели эффективности (KPI работников) могут иметь свой вес в системе (см. табл. 1), который определяет руководитель, исходя из актуальных задач, особенностей труда и пр., выделяя тем самым то, что важнее всего. Например, для отдела подбора важны сроки, а для бухгалтерии – качество.

Итоговая оценка вычисляется как средневзвешенная величина оценок. Это сумма произведений оценки по каждому из ключевых показателей эффективности (KPI работников) и его веса:

35% х 3 + 40% х 4 + 25% х 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,9 (при максимуме – 4 балла)
или
35% х 75% + 40% х 100% + 25% х 25% = 26,25% + 40% + 6,25% = 72,5%

Второй вариант расчета итогового балла этой методики приведен в приложении.

Стоит повториться: естественно, такие оценки грешат субъективизмом. Если объем работы можно определить, да и сроки поддаются измерению, то качество (при отсутствии специализированных измерений, например, числа жалоб клиентов или результатов оценки, проводимой по технологии «тайный покупатель») оценивается субъективно.

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — что повышает объективность методики?

Во-первых, оценочные критерии формулируются особым образом. Это сделано неслучайно: по истечении месяца руководитель не всегда может в деталях вспомнить, какие сроки были нарушены, и сколько дел сотрудник завершил с надлежащим качеством. Однако у него сложилась общая, целостная картина работы подчиненного, написанная «крупными мазками». Такими же «крупными мазками» ему предлагается нарисовать «портрет эффективности» сотрудника.

Во-вторых, объективность методики повышает практика ее применения. Более чем десятилетний опыт использования методики показывает, что эффективность высока в том случае, когда ее заполняют и руководитель, и сам работник. Затем они обсуждают полученные результаты, и это имеет важный смысл:

• работник лучше помнит свои задачи, а руководитель может что-то забыть, перепутать, ведь у него несколько подчиненных;
• руководитель имеет свой взгляд на вопросы качества, работнику же свойственно прощать себе мелкие «грехи»;
• руководитель часто склонен считать нарушение сроков низким качеством работы, путая эти понятия, а сотрудник может гордиться качественным выполнением работы, пренебрегая при этом ценностью соблюдения сроков или объема.

В-третьих, в силу указанных эффектов обе стороны стремятся к достижению договоренности, что, как сформулировали сатирики, является «продуктом непротивления сторон». Поскольку основное практическое применение этого метода заключается в возможности регулировать месячную или квартальную премию (см. табл. 2), то именно это обстоятельство делает методику ценной, т.к. договоренность приводит к справедливости, а это важнее, чем точность измерений, и мотивирует сильнее, чем математически точный и порой обезличенный учет баллов.

В-четвертых, объективность методики повышается в силу «эффекта масштаба» в случае применения ее во всех подразделениях компании. Данный эффект дает возможность сравнивать результат с объективными данными, а это еще один мощный критерий верификации и источник коррекции результатов. Так, вышестоящий руководитель, получив полную картину оценок по компании (совокупность оценок результативности менеджеров, занятых в центрах прибыли, и оценок эффективности работников центров затрат компании), может сравнить ее с финансовыми и другими объективными ключевыми показателями эффективности сотрудника (KPI работников) эффективности организации в целом. Может получиться, что общая оценка всех работников по методике «Триада эффективности» окажется завышенной по сравнению с объективными ключевыми показателями эффективности (KPI работников) организации. Тогда работодатель вправе своей властью ввести коррекцию при выплате премий.

Из таблицы 2 видно, что у сотрудника Данилина в феврале был отпуск, и в соответствии с политикой компании премия за это время не начислялась. У Широковой наметилась тенденция к повышению эффективности. У других работников эффективность снизилась.

Обратите внимание: выполнение даже 50% плана может быть вознаграждено, тем более что одновременно три ключевых показателя эффективности (KPI работников)«триады» трудновыполнимы, и высокими могут быть два из трех за счет ресурса третьего. В связи с этим любое число менее 50% – тоже определенное достижение.

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — системное применение метода

Метод может применяться каскадно (когда вышестоящие работники оценивают нижестоящих), в масштабах всей организации и независимо от того, есть у работников «объективные ключевые показатели эффективности (KPI работников))» или нет. Каскадное применение метода придает оценке системность и дополнительную объективность, особенно когда речь идет о начислении премий.

А если к тому же метод применяется в течение долгого времени, то он приобретает целый ряд полезных свойств. Рассмотрим их.

1. Вышестоящий руководитель, оценивая нижестоящего, вместе с тем оценивает и деятельность его подразделения: ведь результаты работы руководителя складываются как из его личных усилий, так и из усилий его подчиненных. Достоинство данного метода состоит в том, что вышестоящий начальник получает возможность сопоставлять данные и делать выводы об эффективности руководителя и его подчиненных, подразделения в целом и даже о стиле управления.

Так, на рисунке видно, что подчиненные руководителя отдела 1 обладают разными умениями (это наглядно показывают «мини-диаграммы»): инженер работает медленно, но качественно, специалист – быстро, но недостаточно качественно. Вышестоящий руководитель оценивает работу начальника, а значит, и всего отдела 1 так: подразделение решает большой объем задач со средним качеством и с некоторым нарушением сроков. А общий анализ работы всего отдела показывает, что у руководителя есть дополнительный объем задач – помимо тех, что решают его подчиненные, и это может говорить о проблемах с делегированием. К тому же деятельность начальника каким-то образом «ухудшает» качество работы инженера и «замедляет» труд специалиста. В итоге сроки и качество работы отдела – не выше среднего. Руководителю начальника отдела 1, пожалуй, стоит задуматься о его эффективности как управленца.

Руководитель отдела 2 работает быстро, но выдает «на-гора» меньше дел, чем его подчиненный. Ведущий специалист медленно выполняет большой объем работ. Значит, этот начальник берет на себя те задачи, которые можно решить быстро, при этом и качество его работы не назовешь низким. Очевидно, что здесь все в порядке с делегированием, качеством работы и соблюдением сроков, а значит, и с ответственностью.

1. Анализ динамики производительности во времени. Можно видеть, растет ли эффективность работника в ходе испытательного срока или снижается с годами. Наиболее наглядную картину создает сопоставление динамики оценок эффективности с другими факторами. Так, кроме приведенного в таблице 2 сопоставления уровня эффективности с периодом отпуска, можно увидеть признаки наступающего «выгорания», которые особенно заметны на фоне неизменной мотивации, падение или рост эффективности, связанные со сменой руководства, влияние корпоративных новостей на производительность труда работников или подразделений и т.д.
2. Анализ стиля работы отдельного сотрудника: сопоставление разных параметров «триады» покажет зоны его эффективности и неэффективности. Например, один работает всегда быстро, но недостаточно качественно, а другой – быстро и качественно решает только часть задач. Из этого рождаются рекомендации по использованию работников: первого следует поставить на участок, где нужна скорость, а в отношении второго еще следует понять его мотивацию и интересы к решению конкретных задач.
3. Сопоставление оценок работников позволяет судить об их полезности для организации, а сравнение оценок глав подразделений – составлять рейтинг отделов и руководителей. Так, по итогам года можно рассчитывать средние или суммарные годовые оценки и определять, кто более результативен, а кто менее и вследствие каких факторов: кто самый «быстрый» работник, кто самый «тщательный», кто при этом выполняет большее число задач. При этом содержание труда и принадлежность работника тому или иному подразделению не играют роли.

Итак, несмотря на явную субъективность метода «Триада эффективности», его полезные свойства очевидны:

• метод применим ко всем должностям, независимо от того, руководящие они или исполнительские;
• оценки эффективности работников можно накапливать и сравнивать;
• накапливая оценки, можно отслеживать динамику работы отдельных сотрудников и даже подразделений, следить за наступлением «выгорания», делать выводы об их сильных и слабых сторонах;
• сопоставляя оценки подчиненных с оценками руководителя, можно делать выводы о стиле управления, выявлять зоны неэффективности в подразделениях;
• в силу стандартного подхода методика легко реализуется в системах документооборота (Lotus Notes, MS Outlook и др.) и ERP (на основе Oracle, SAP, Microsoft и др.), широко распространенных в корпоративном мире;
• метод может стать дополнением или общим форматом для существующих систем оценки результативности и эффективности МВО, ключевые показатели эффективности (KPI работников), привести их данные к единому представлению.

А главное – это не очередной «точный инструмент», а способ опосредовать диалог руководителя с подчиненным по вопросу вознаграждения. Ведь ничто так не снижает мотивацию работника, как отсутствие признания и понимания путей развития. В таком диалоге работник может понять, чем его шеф недоволен, и на что он обращает внимание. Другими словами, метод наделяет мотивацию очень важным управленческим эффектом – обратной связью подчиненному о его работе.

следует рассчитывать для диагностики корпоративных проблем. Ключевые показатели эффективности сотрудника позволяют своевременно принять меры по повышению эффективности его труда.

Автор публикации

Которые принимаются на предприятии. Они могут фиксироваться в соответствующем положении , которое регламентирует также и порядок оценивания. Каждая организация разрабатывает собственные критерии, а потому даже одинаковые должности в разных учреждениях могут иметь разные требования.

Оценка результативности труда персонала

Оценка результативности труда и затрат на персонал — это необходимость выявления соотношения эффективности отдельного работника или коллектива к расходам. Основными критериями в данном анализе являются текущие показатели работы, а также затраты на содержание сотрудника или отдела.

Чтобы оценить результативность работы, необходимо прежде всего выявить основные критерии деловой оценки персонала . Согласно им разрабатываются методы — те действия и мероприятия, по результатам проведения которых составляется мнение о сотруднике и его ценности для организации.

Критерии и показатели оценки результатов труда персонала

Основными критериями по оцениванию работников являются следующие аспекты:

• профессиональная квалификация — обладание необходимыми навыками, знаниями и опытом, которые требуются для данной должности;
• компетенция — личные характеристики, которые используются для применения имеющихся знаний на практике;
• психологические и моральные характеристики — навыки, которые помогают адаптироваться к изменениям и стрессовым ситуациям, внедряться и работать в коллективе;
• дополнительные специфические показатели — к таковым могут относиться должностные требования, связанные с личностью, к примеру здоровье или отношение к работе.

В оценке результативности труда персонала принято выделять показатели в соответствии с используемой методикой. К примеру матричный метод подразумевает создание идеального профиля с набором соответствующих характеристик. По соответствию таким значениям и сравнивается сотрудник.

Методы оценки результативности труда работников

Совершенствование используемых методик осуществляется на основе имеющегося опыта. Для улучшения показателей проводятся совместные семинары и тренинги с аналогичными учреждениями. При обмене опытом важно обратить внимание на его адаптацию к собственной организации. Не все методики могут быть одинаково эффективны и показывать лучшие результаты.

Эффективность системы стимулирования и оценки труда персонала

Оценка эффективности организации труда персонала основывается на тех показателях, которые обнаруживаются по результатам оценивающих мероприятий. Основным критерием в данном случае будет их результативность. На практике это выглядит следующим образом.

На основании предпринятых мер делается заключение и составляются рекомендации, которые направлены на улучшение работы отдельного сотрудника или коллектива в целом. После их выполнения через определенный промежуток времени проводится дополнительное оценивание. На основании его результатов и делаются выводы об эффективности общей системы.

Важным аспектом при этом является стимулирование к трудовой деятельности и мотивация сотрудников. Если имеется стремление к совершенствованию и улучшению показателей, то результативность предпринимаемых действий на порядок возрастает.

Подходы к оценке эффективности труда персонала

Для оценки эффективности труда можно выделить следующие подходы:

• оценивание результативности работы на уровне компании в целом, структурного подразделения и отдельного специалиста;
• стремление к эффективному использованию потенциала персонала в качестве ресурса для успешного развития организации;
• установление тех работников, которые показывают наибольшую успешность; поощрение и включение их в кадровые резервы;
• использование рычагов мотивации и установление тесной взаимосвязи между эффективностью труда и заработной платой.

Данные подходы являются основными аспектами, в которых осуществляет свою деятельность служба управления. Конечная цель — создание таких условий, которые помогают раскрывать потенциал каждого отдельного работника на благо организации.

Показатели для оценки эффективности труда персонала

Эффективность труда является отдельной составляющей успешности организации. Ее показатели можно выделить в следующий перечень:

• результативность трудовой деятельности и ее колебания;
• качественные значения работы;
• профессиональная квалификация сотрудников;
• соотношение затрат на содержание работника и его результативность;
• рациональность в организации условий трудовой деятельности, а также оптимизация существующих процессов.

При общем анализе можно сделать вывод, что результативность трудовой деятельности заключается в более высоких показателях при меньших затратах. Именно по данному критерию и оценивается эффективность персонала.

Уровень профессионализма сотрудников любой компании, их отношение к работе и клиентам играют значительную роль в успешности развития предприятия. Качество обслуживания - один из важнейших моментов, на которые обращает внимание клиент при выборе салона красоты. Грамотными руководителями заранее определена стратегия развития компании и регулярно проводится оценка результативности работы персонала для определения и предотвращения возможных недочетов. Важно знать и понимать критерии оценки и технологии их применения, предвидеть возможные результаты и организовывать мероприятия, направленные на их повышение.

Возьмите в работу

Вы узнаете:

• Как оценить эффективность новых сотрудников.
• По каким критериям проводится оценка эффективности деятельности персонала.
• Что собой представляют KPI-показатели эффективности персонала.
• Какие существуют методы оценки эффективности персонала.
• Как оценить эффективность затрат на персонал.

Как производится оценка результативности персонала при наборе новых сотрудников

Любое предприятие можно представить в виде большой мозаики, где каждый фрагмент - это сотрудник. Новичку достаточно сложно влиться в новый коллектив, принимая все его правила, соблюдая корпоративную этику и одновременно придерживаясь личных принципов. Грамотный руководитель и успешный управленец всегда поможет новому сотруднику стать частью команды, стремясь тем самым повысить результативность работы персонала.

Оценить эффективность персонала салона красоты можно с помощью специальных инструментов - системы отзывов от клиентов и отчетов по их возвращаемости. Вы получите наглядную картину результата работы каждого сотрудника. Всё это можно сделать в удобной программе Арника.

Оценить эффективность работника в программе Арника

Весь процесс оценки результативности персонала, в том числе и вновь пришедших сотрудников, проще рассматривать в разрезе показателей KPI. Применяя эту методику, руководитель сможет легко рассчитать вклад каждого сотрудника в общее дело, определить методику стимулирования персонала для получения определенного результата. Оптимально применять показатели KPI к тем сотрудникам, которые приносят предприятию доход. Если брать салоны красоты, то весь персонал, включая мастеров и административных работников, относится к данной группе сотрудников, поэтому просчитать необходимые шаги для получения максимального результата будет намного проще, чем в коллективе, состоящем из разных групп сотрудников.

https://ru.freepik.com

Рассмотрим KPI-оценку эффективности на примере новичка, пришедшего в салон в качестве администратора.

Профессиональная и психологическая незрелость нового сотрудника усложняет его безболезненный вход в коллектив. Ему требуется время на понимание корпоративной этики, нюансов салонной работы, отношений в коллективе, чтобы почувствовать себя его полноценной частью.

Матрица ответственности администратора студии красоты выглядит следующим образом:

Цели/задачи	Результаты в KPI-показателях	Способ действия по их достижению (решению)
Довольный клиент	1. Степень удовлетворенности клиентов или уровень предлагаемого сервиса	1. Выявление потребностей клиентов, корректное обращение и владение ситуацией 2. Предотвращение любых негативных ситуаций, связанных с клиентами
Прибыль салона	2. Достижение плана по выручке. 3. Результативность проведения исходящих и входящих звонков	3. Произведение кассовых операций, соблюдение правил расчета с клиентами 4. Информирование по телефону постоянных клиентов о введении новых услуг, принятие входящих звонков, консультирование
Чистота и комфортная обстановка в салоне	4. Степень порядка и чистоты	5. Контроль поддержания чистоты и порядка в салоне, оценка качества уборки
Выполнение поручений руководителя	5. Оценка выполнения поручений 6. Количество и качество выполненных задач	6. Добросовестное выполнение поручений руководителя

Наиболее распространенная ошибка руководства заключается в поручении новым работникам обязательного выполнения показателей KPI, имеющих количественные характеристики. В данном случае это выручка. Следует понимать, что новый администратор не имеет возможности гарантировать и контролировать стабильность дохода салона красоты. Такие полномочия возлагать на него слишком рано. Новичкам рекомендуется давать четкие поручения, конкретные задания, качество выполнения которых легко оценить. Это может быть проверка уровня чистоты, сервиса и т. п. Показатели KPI-матрицы по этим параметрам должны достигать 80 %.

Мнение эксперта

Оценка эффективности нового сотрудника на примере данного поручения

Ирина Суфиярова,

директор и тренер-консультант КГ «СЭЛФ-МОСТ»

Руководитель салона красоты с целью увеличения финансового KPI-показателя и выручки вводит в ассортимент услуг новинку - бьюти-ланч. Администратору в обязанности вменяется оповещение ближайших офисов о появлении данной новинки, рассказ о ее удобстве и уникальности. Оптимально быстро достичь цели можно посредством телефонных звонков. Но как руководитель поймет, что администратор отлично справился с поручением или не выполнил его вовсе? В этом случае рекомендуем попросить администратора провести мониторинг выполненной работы, который даст понимание о количестве звонков, сделанных за определенный период времени, а также об их результативности - сколько людей заинтересовалось услугой и сколько ею воспользовалось.

Получив поручение, новый сотрудник его выполняет и докладывает о результатах руководителю, который оценивает эффективность достижения цели. По истечении времени, поняв, что сотруднику можно доверить самостоятельный выбор лучшего способа исполнения, руководитель только дает поручения, зная, что работник успешно с ними справится. Это увеличивает количественные показатели матрицы ответственности.

При достижении показателя 80 % и более сотрудником достигается статус зрелости и ему можно поручать новые, более серьезные задачи, план по достижению которых он разработает самостоятельно. По окончании выполнения задания необходимо получить отчет о результате. Матрица ответственности достаточно долго работающего сотрудника в основном состоит из количественных KPI-показателей.

При правильном подходе к введению работника в курс дела руководитель, вложив время и силы, получает возможность полностью возложить обязанности на сотрудника, высвободив себе время на долгосрочное планирование.

Полезный файл

Какие существуют критерии оценки эффективности деятельности персонала

Регулярная оценка результатов труда персонала помогает увидеть реальную ситуацию в компании, а именно: насколько продуктивна работа персонала и совпадают ли фактические результаты с требуемыми. Оценка эффективности деятельности персонала выявляет индивидуальные проблемы отдельных работников, а также общие, характерные для всех сотрудников недочеты.

Критерии и показатели оценки эффективности деятельности персонала определены нормативами. Для отдельных должностей созданы специальные нормы.

Все критерии и показатели оценки эффективности деятельности персонала можно подразделить на следующие группы:

1. Cпецифические. В эту группу относят все особенности человека, его личностные качества, здоровье и т. п.
2. Деловые. В эту группу относят такие качества человека, как ответственность, инициативность, организованность и т. д.
3. Профессиональные. В этой группе - умения и навыки сотрудников, их профессиональные качества.
4. Психологические. Эта группа охватывает моральную устойчивость персонала, честность, способность к реальной оценке.

https://ru.freepik.com

Критерии и показатели оценки эффективности деятельности персонала должны быть:

• достижимы;
• обоснованы и объективны;
• конкретизированы и понятны;
• динамичны;
• ориентированы на достижение общей цели компании;
• схожи с основными характеристиками рабочей этики и результатами труда;
• соизмеримы с выполняемой работой;
• стимуляторами для сотрудников.

Система оценки эффективности персонала разрабатывается руководителем салона красоты или сотрудником, в чьи должностные обязанности включен данный пункт. При разработке критериев наиболее продуктивным станет сотрудничество руководителя с владельцем салона (если это разные люди). Именно владелец глобально занимается разработкой стратегии развития компании. Такой совокупный подход к выбору критериев имеет ряд преимуществ:

• выбранные параметры понятны всем: и руководству, и сотрудникам;
• учтены особенности каждой конкретной работы;
• учтены условия труда;
• параметры, учитывающие мнение сотрудников, повышают лояльность персонала.

Обсуждение с сотрудниками проведения оценки по запланированным критериям - крайне важный шаг в укреплении позиций руководства, сплочении коллектива и поддержании корпоративного духа. Любому сотруднику салона красоты должно быть понятно все, что касается требований и критериев работы салона. Следует подчеркивать важность определения критериев эффективности работы сотрудников, рассматривая каждый отдельно взятый показатель как инструмент повышения рентабельности салона красоты.

5 простых шагов, как определить критерии оценки эффективности работы персонала

Шаг 1. Разделите должности сотрудников, для которых создаются критерии производительности работы, на группы. К примеру, мастер-универсал, мастер маникюра и педикюра, парикмахер, стилист и т. д.

Шаг 2. Определите важнейшие аспекты деятельности для каждой группы. Нужно учесть объем выполняемой работы, ее качество, профессиональные знания и умения, дисциплину, лояльность, корректность в общении, наличие творческих способностей, управленческих навыков, умение слушать, не допускать развития конфликтов, находить выход из сложных ситуаций и т. д.

Шаг 3. Проведите оценку критериев по следующим аспектам:

• насколько важны выбранные параметры;
• достаточно ли у вас информации для полноценной оценки труда сотрудников по выбранным критериям.

Руководитель должен понимать, что качество оценивания зависит не от количества критериев, а от их точности. Оценка большого количества факторов значительно затянет анализ, размыв его результаты. Избежать подобной ситуации можно путем определения важности каждого из критериев. Поможет в этом составление подобной таблицы.

Критерии	Высокая важность	Средняя важность	Низкая важность
Соблюдение дисциплины
Уровень лояльности
Уровень качества выполняемых работ
Объем выполняемых работ
Уровень профессионализма
Навыки управления
Творческий подход
Умение правильно ставить приоритеты
Умение выслушать

Правильно заполнив таблицу, необходимо проанализировать полученные данные и сделать выводы. Например, критерии, относящиеся к категории низкой важности (управленческие навыки) необязательно включать в список критериев. Из таблицы сразу видно, что важными для работы критериями является дисциплина, лояльность, умение выслушать и поддержать беседу, а также объем и качество выполняемой работы.

Шаг 4. Необходимо описать каждый критерий. Составьте его краткое и развернутое описание в соответствии с баллами, которые планируется выставлять сотрудникам. Здесь также поможет составление таблицы:

Критерий	Краткое описание критерия	3 балла (соответствует требованиям)	2 балла (не всегда соответствует требованиям)	1 балл (не соответствует требованиям)
Соблюдение дисциплины	Сотрудник не отвлекается в рабочее время на посторонние дела, не допускает пропусков и опозданий	Нет замечаний по опозданиям, отсутствует исключительно по уважительным причинам	Редко, но опаздывает. Иногда отсутствует на рабочем месте без предупреждения начальства	Частые опоздания, отсутствие без предупреждения
Уровень лояльности	Уважительное отношение к компании в целом	Сотруднику нравится его место работы и коллектив салона красоты	Не уверен, что является членом команды. Публичных негативных высказываний не допускает, но иногда отрицательно высказывается в отношении салона и коллег	Сотруднику не нравится ни место работы, ни коллектив, ни руководитель салона красоты
Уровень качества работ	Работа выполнена без ошибок, в соответствии со стандартами, тщательно и аккуратно	Работа выполнена согласно требованиям, с незначительными отклонениями, которые исправляются сотрудником самостоятельно	Работа выполнена в целом качественно, с незначительными ошибками, работу приходится перепроверять	Работа выполнена отвратительно, допущено много ошибок, нуждающихся в исправлении
Объем работ	Работа выполнена в полном объеме	Работа выполняется быстро, в полном объеме, план выполнен или перевыполнен	Работа выполняется медленно, план выполняется не всегда	Работа выполняется крайне медленно, план не выполняется
Уровень профессионализма	Уровень профессиональных знаний соответствует занимаемой должности	Сотрудник прекрасно понимает свои обязанности. Обладает необходимыми знаниями, практически не нуждается в разъяснениях	Средний уровень профессиональных знаний, сотруднику необходимы разъяснения	Нет необходимых знаний для выполнения должностных обязанностей, плохое их понимание
Контроль эмоционального состояния	Уровень умения сдерживать эмоции в стрессовой ситуации	Сотрудник прекрасно справляется со стрессовыми ситуациями, воспринимая клиентов позитивно	Ровное отношение ко всем рабочим аспектам, сдержанное поведение в стрессовых ситуациях	Недоброжелательное отношение ко всему, что связано с работой
Быстрота нахождения решения в сложной ситуации	Умение принять правильное решение и найти решение при любых обстоятельствах	Сотрудник легко справляется с решением сложных задач, самостоятельно находя правильный выход	Сотрудник с трудом принимает решения, не всегда верные, нуждается в советах	Неспособность принять самостоятельное решение и выйти из ситуации, не усугубив ее
Умение выслушать	Умение выслушать, грамотно воспринять сведения и информацию	Сотрудник способен внимательно выслушать и задать уточняющий вопрос	Сотрудник способен выслушать и понять информацию	Сотрудник совершенно не способен выслушивать и вести диалог
Корректность общения, уровень коммуникабельности	Умение выразить мысль четко и ясно	Сотрудник четко выражает свое мнение, приводя веские аргументы	Сотрудник выражает свое мнение без веских обоснований	Сотрудник выражает свое мнение неграмотно, обижаясь на уточняющие вопросы или поправки

Шаг 5. Показатели оценки эффективности персонала необходимо сгруппировать и проанализировать, определяя важность каждого фактора. Основываясь на двух таблицах, нужно разделить критерии на основные и дополнительные группы. Рассмотрим наш пример:

• Уровень профессионализма, качество и объем выполняемых работ можно отнести к основным должностным обязанностям.
• Уровень лояльности и соблюдение дисциплины показывают реальное отношение к работе.
• Контроль эмоционального состояния, умение выслушать, корректность общения показывают уровень коммуникабельности сотрудника.

В разработке программы оценки эффективности персонала необходимо действовать в соответствии:

• со стратегическим планом;
• с общей целью компании;
• с должностными инструкциями;
• с конкретно прописанными бизнес-процессами;
• со стандартами и регламентами.

KPI-показатели для оценки эффективности деятельности персонала

KPI - ключевые показатели эффективности, устанавливаемые руководством в соответствии с особенностями работы предприятия. Данные показатели - это ориентир оптимальной работы всего коллектива, объединяющей его в успешном достижении поставленной цели.

Владелец любой компании, в том числе и салона красоты, крайне заинтересован в росте прибыли и развитии своего бизнеса. Данные показатели рассматриваются и как личный показатель эффективности работы руководителя. Улучшению этого показателя может способствовать привлечение большего количества клиентов, стимулирование их на покупку нескольких услуг. Такие цели вполне достижимы при высоком уровне сервиса и качестве оказываемых услуг, что в большей степени зависит от работников салона красоты. Здесь речь идет уже об оценке эффективности труда персонала.

https://ru.freepik.com

Отражая результативность работы, критерии эффективности дают возможность индивидуального подхода к начислению заработной платы. Мастер, имеющий высокие показатели оценки эффективности, должен и зарабатывать больше. Применение таких мотиваторов станет прекрасным стимулом для других сотрудников и зародит в них стремление улучшить качество своей работы.

Работа по оценке эффективности труда напрямую связана с общением руководителя с подчиненными. Внедрение постоянного контроля соответствия критериям вынуждает сотрудников смотреть по-другому на свои обычные действия, заставляет их ставить цели, планировать и т. п.

Что делать, если персонал бунтует против новой системы оценки эффективности? Используйте памятку.

Положительная динамика роста показателей эффективности свидетельствует о процветании компании, ее снижение или полное отсутствие свидетельствуют о постепенном уменьшении финансового показателя, а значит, и прибыльности предприятия в целом.

1. Матрица KPI.

Возьмем должность администратора и рассмотрим матрицу KPI. Параметры соответствуют должностным обязанностям администратора салона красоты. Среди них:

• выполнение запланированного объема продаж;
• выполнение запланированного количества исходящих звонков;
• проведение консультаций клиентов, прием входящих звонков;
• администрирование работы салона красоты;
• выполнение заданий руководства.

Объединяя все показатели воедино, матрица KPI помогает вычислить заработную плату администратора, зависящую от степени соответствия реальных фактов запланированным данным.

2. Риски при внедрении KPI.

Внедряя KPI-оценку, руководитель салона красоты не должен забывать о возможных рисках. Негативные последствия гарантированы при небрежном введении оценки, совершении грубых ошибок при работе с персоналом. К основным причинам возникновения рисковых ситуаций можно отнести:

• нежелание владельца салона красоты участвовать в данном проекте;
• использование для выдачи поощрений показателей, не соответствующих статистическим данным;
• невнесение данных в единую систему по причине отсутствия ответственного лица;
• отсутствие обучения, неправильное распределение времени;
• отсутствие тестового периода.

Мнение эксперта

О внедрении KPI-показателей оценки эффективности персонала

Ирина Суфиярова,

руководитель консалтинговой группы «СЭЛФ-МОСТ», работает тренером-консультантом

Несоблюдение правил и необдуманные действия в начале внедрения KPI могут повлечь за собой негативные последствия, что скажется на коллективе, прибыли и развитии салона красоты. Последствия могут быть непредсказуемы. Обозначим самые частые:

• неприятие персоналом системы KPI и критериев оценки эффективности труда персонала;
• неприятие персоналом предлагаемой системы;
• попытки со стороны персонала «шантажировать» руководство увольнением;
• перерасход фонда заработной платы или необоснованное его сокращение;
• бездарная трата времени и средств;
• ухудшение атмосферы в коллективе.

Соблюдение простейших принципов поможет избежать негативных последствий:

1. Принцип иерархии.

С самого начала уделите внимание созданию целевых показателей, чтобы потом распределить их по всем должностям, начиная с руководства и заканчивая обслуживающим персоналом.

2. Принцип результативности.

Следите за тем, чтобы уровень зарплаты всегда зависел от полноты выполнения командных и индивидуальных задач.

3. Принцип ответственности.

Внушите сотрудникам, что каждый из них вносит свою лепту и влияет на достижение командной цели.

4. Принцип открытости.

Старайтесь донести до каждого сотрудника смысл и принцип оценки по каждому плановому и фактическому показателю. Сотрудник должен понимать, от чего зависит его зарплата и по каким критериям оценивается его работа.

5. Принцип честности.

Не допускайте изменения критериев эффективности или плановых показателей за прошедший период.

6. Принцип вовлеченности.

Привлекайте каждого сотрудника к разработке и внедрению критериев KPI, поощряйте их обучение и прохождение тестовых этапов.

Какие существуют методы оценки эффективности персонала

Изначально необходимо определить, по каким параметрам руководство будет проводить оценку эффективности работы сотрудников. Критерии должны носить количественный и качественный характер. Количественными показателями отражается уровень объема продаж, численность вновь прибывших клиентов и т. д. Качественные показатели будут оценивать умение поддержать беседу, грамотно и корректно предложить услуги и т. д.

Следующим этапом пропишите для каждого критерия оценочную шкалу. Такое деление даст более точную оценку ситуации, применив индивидуальный подход к каждому члену коллектива. В противном случае руководство будет вынуждено оценивать всех одинаково, независимо от выполнения или перевыполнения сотрудниками установленных норм. Это негативно отразится на результатах проверки эффективности работы персонала.

Выбрав любой критерий, следует четко определить количественное значение, соответствующее каждой оценке - отлично, хорошо, удовлетворительно. В таком случае оценка «отлично» будет поставлена сотрудникам, полностью выполнившим или перевыполнившим план и проявившим высокую скорость работы, «хорошо» - соответствовать полностью выполненному плану, но низкой скорости работы, а «удовлетворительно» - не полностью выполненному плану с низкой скоростью работы. С качественными параметрами ситуация такая же. «Отлично» - качественная работа и полное отсутствие ошибок. «Хорошо» - качественная работа с небольшими недочетами. «Удовлетворительно» - некачественная работа с большим количеством ошибок.

Определившись с критериями и их количественными и качественными значениями, необходимо выбрать оптимальный метод оценки. Для более грамотного подхода к этому вопросу следует четко понимать цель проведения исследования:

• оценить профессионализм сотрудников, их умения и знания;
• оценить уровень сервиса, качество и корректность обслуживания;
• повысить продажи определенной продукции или бренда;
• сравнить данные с салоном-конкурентом;
• исключить возможные махинации с деньгами.

В качестве методов, используемых для оценки эффективности работы персонала, применяются следующие:

1. Проведение опроса клиентов.

Максимально простой метод, основанный на получении мнения клиента путем анкетирования. Подготовьте анкеты с различными вопросами, охватывающими всю деятельность салона красоты, включая качество обслуживания, интерьер, используемые косметические линии и т. д. Проведя анализ полученных анкет, постарайтесь сразу же исправить указанные в них недостатки работы салона. Это повысит лояльность клиентов и поможет развитию вашего бизнеса.

2.Сравнение сотрудников между собой по какому-либо критерию.

Достаточно простой метод, основанный на сравнении результатов, полученных от сотрудников, выполняющих однотипную работу. К примеру, численность обслуживаемых клиентов, план продаж и т. д. Анализ показателей может стать основанием для премирования особенно эффективных сотрудников.

1. Тестирование сотрудников.

Любой профессионал, работающий в салоне красоты, должен знать косметику, с которой он работает, ее характеристики, все услуги, которые предоставляет салон, правила работы с посетителями. На основании успешного прохождения профессионального тестирования сотрудник может быть повышен в занимаемой должности. Однако одних теоретических знаний недостаточно для высококачественной работы, поэтому данный метод лучше применять в совокупности с другим.

1. Еще один метод оценки - наблюдение.

В этом случае оценку эффективности работы сотрудника проводит руководитель, наблюдая за его работой в течение достаточно продолжительного времени. Метод хорошо подходит для определения характера работы сотрудника, структуры выполняемых им операций. Не стоит говорить сотруднику о проводимой проверке, иначе результаты могут получиться недостоверными.

5. Ролевые игры, набор текста и кейсы.

Метод, ориентированный на крупные клиники и салоны красоты. Он основан на искусственном моделировании ситуации и последующей диагностике поведения сотрудников. Требует финансовых и временных вложений на предварительную подготовку.

6.«Тайный покупатель».

Метод может быть использован как самостоятельно, так и в совокупности с другими. Заранее нанятый человек появляется в вашем салоне красоты как обычный посетитель.

Данный метод позволяет максимально собрать информацию о работе салона, в том числе и об уровне профессионализма мастера, сервисе, состоянии зала, привлекательности витрин, скорости обслуживания, а также отследить исправление обнаруженных недочетов и наличие положительной динамики. Допустимо самостоятельное проведение исследования, однако предпочтительнее обратиться за помощью к профессионалам в стороннюю организацию, маркетинговую или консалтинговую компанию. Если вы все же решили самостоятельно провести исследование по этому методу, то не забудьте убедиться в том, что покупатель действительно тайный, а не работник соседнего салона, родственник администратора и т. п.

Как работает метод оценки эффективности персонала «тайный пациент»

Необычной маркетинговой услугой «тайный пациент» западные бизнесмены успешно пользуются на протяжении полувека, называя подставных клиентов «тайными покупателями», «тайными посетителями» и т. д. На российский рынок эта услуга пришла сравнительно недавно, лишь с начала века и не является столь востребованной, как на Западе. Если тайного покупателя еще и осваивают, то тайный пациент так и остается ненужным. Однако этот метод максимально объективно показывает реальную ситуацию по обслуживанию в клиниках, салонах красоты и т. д.

Мнение эксперта

4 условия, при которых «тайный пациент» будет работать на вас

Клоуда Юлия ,

руководитель, ресурс Startsmile.ru

Услуга «тайный пациент» станет вашим помощником при соблюдении четырех обязательных условий:

1. Владельцу салона красоты должен быть абсолютно понятен смысл, необходимость и процесс проведения оценки данным методом.
2. Для проведения оценки методом «тайный пациент» лучше обращаться к профессионалам, в компании, специализирующиеся на подобных услугах, имеющие опыт работы, хорошую репутацию, знающие тонкости маркетинга, чтобы в итоге получить реальную картину, а не фиктивные результаты.
3. «Тайным пациентом» должен быть профессионал, умеющий дать квалифицированную оценку работе персонала.
4. Услуга «тайный пациент» подразумевает командную работу. Это не просто рядовой человек, зашедший в салон под видом потенциального клиента. Без предварительной подготовки и совместной работы нескольких профессионалов ничего объективного не получится. Изначально должны быть собраны данные, а затем составлена аналитическая справка, отражающая полученные результаты и реальную оценку эффективности работы персонала.

Многие владельцы косметологических клиник и салонов красоты не понимают и не правильно оценивают суть метода «тайный пациент». Ситуация усугубляется недобросовестными компаниями, которые, взяв большие деньги, предоставляют фиктивные результаты, не дающие никакой информации для дальнейших действий. Все маркетинговое исследование сводится к выдаче субъективного мнения непрофессионального тайного пациента о том, что понравилось ему, а что нет.

На самом деле данная маркетинговая оценка эффективности работы персонала представляет собой целый комплекс мероприятий, ориентированных на выявление сильных и слабых сторон коллективной работы, проверку эффективности деятельности персонала, определение ошибок для своевременного их устранения. Данный метод можно использовать для оценки работы клиники в целом и каждого направления или специалиста в отдельности.

Грамотный подход к проведению оценки методом тайного пациента подразумевает наличие нескольких этапов:

1. Подготовительного. Это этап определения цели исследования и сбора предварительной информации:

• определяется цель оценки, разрабатываются ее критерии;
• составляется анкета исследования, определяется число тайных пациентов;
• составляется график проведения, приглашаются и вводятся в курс дела тайные пациенты.

2. Непосредственного посещения.

3. Завершающего. Это этап проведения анализа и составления аналитического отчета.

Максимально достоверные результаты получаются, когда профессиональный тайный пациент является опытным ревизором, способным замечать все нюансы, правильно их анализировать, применяя психологические приемы и высокие коммуникативные навыки, а вся команда, предлагающая данную услугу, состоит из профессиональных и опытных маркетологов и аналитиков. Изображая обыкновенного клиента, тайный пациент должен исключить субъективные оценки и проводить только профессиональный анализ.

Успешные руководители советуют ежегодно заказывать услуги тайного посетителя. Отчет о реальном положении дел в салоне красоты полезен на любой стадии его развития, включая период разработки начальной стратегии, маркетинговую работу по привлечению клиентов, рекламную компанию и т. д. Полезно это и в целях профилактики. Профилактические меры всегда обходятся намного дешевле, чем необходимость быстрого решения возникших серьезных проблем. Своевременная оценка эффективности персонала помогает избежать подобных ситуаций.

Примеры

Владелец салона красоты вводит в ассортимент оказываемых услуг очень прибыльную новинку, к примеру, экранирование волос с эстетическим лечением, и планирует сделать на нее упор в работе. Он вкладывает деньги в приобретение оборудования, обучение специалистов и проведение рекламной компании. Все уже давно работает, а клиентов нет. Сайт салона красоты посещают много людей, посетители интересуются услугой, звонки поступают, а к специалисту никто не записывается. Владелец в недоумении. Анализ цен при этом показывает, что предложения других клиник ничем не отличаются, разве что среди их клиентов услуга необычайно популярна. Прокручивая в голове все варианты, руководитель приглашает к себе администратора и убеждается, что он корректен, вежлив, улыбчив, умеет поддержать беседу и т. д. Тогда владелец нанимает тайного посетителя, который одним своим визитом вскрывает множество проблем. Одна из них - тот самый администратор, который, как оказалось, абсолютно не в курсе введения новой услуги, ничего о ней не знает и никому не рекомендует. Пример простой, но достаточно показательный.

Оценку эффективности каких действий персонала может провести тайный пациент

Первое

Важнейшим критерием оценки методом тайного пациента служит уровень осведомленности и коммуникабельности персонала салона красоты. Под этими понятиями не стоит понимать только вежливое обращение. Корректность в общении с клиентами и посетителями салона красоты для персонала обязательна. Но тайный посетитель оценивает еще и умение администратора и других сотрудников предложить слугу, рассказать о ней так, чтобы она заинтересовала.

Второе

Эффективно оценивается тайным посетителем и рекламная кампания салона, включая работу сайта, создание аккаунтов и групп в социальных сетях, обновление информации, возможность обратной связи, интернет-продвижение и т. д. Рассматривается возможность быстро и качественно получить информацию, желание задержаться на странице сайта, обнаружив интересные новости, насыщенность созданной группы, результативность общения на форуме и т. д.

Третье

Компетентность грамотного тайного пациента охватывает множество аспектов деятельности салона красоты, включая уровень сервиса, чистоту помещений, транспортную доступность, соблюдение порядка кассового расчета, профессионализм мастеров, стремление привлечь клиентов и т. д. Максимального эффекта от проведения оценки эффективности работы персонала методом тайного посетителя можно ожидать только при соблюдении обязательных условий, а именно при наличии четкой цели исследования, профессиональных исполнителей и своевременном реагировании на полученные результаты.

В чем заключается суть метода оценки эффективности персонала в форме аттестации

Современные предприятия индустрии красоты все чаще стали прибегать к такому методу оценки эффективности работы персонала, как аттестация. Рядовые работники ассоциируют ее с сокращениями, увольнениями и прочими негативными последствиями. На самом деле все не так страшно и цели проведения аттестации совсем иные.

Главной задачей аттестации является оценка профессионального соответствия сотрудников в разрезе их умений и навыков. Оценка эффективности коллективной работы помогает наметить план текущих задач компании в целом. На основе ее результатов выстраивается оптимальная стратегия работы с персоналом, определяются методы обучения и стимулирования сотрудников.

Аттестация проводится регулярно, в зависимости от решения руководства компании. Систематические проверки позволяют отследить наличие положительной динамики развития отдельного сотрудника или всего салона красоты, своевременно вносить коррективы внутри коллектива, менять текущие цели и т. п.

https://ru.freepik.com

Проведение аттестации должно касаться всех мастеров салона красоты. Это делается с целью:

• периодической оценки эффективности работы персонала;
• подведения итогов работы сотрудника, находящегося на испытательном сроке;
• выявления причин негативной динамики деятельности салона, нарушений корпоративной этики и т. п.;
• оценки ситуации после проведения изменений в структуре бизнеса, графике работы, порядке начисления заработной платы и т. п.

Факт
Аттестации, связанные с конкретным событием, проводятся единожды.

Предварительная подготовка к аттестации персонала заключается в составлении специального документа, закрепляющего общие требования ко всем сотрудникам салона красоты. Можно использовать и уже существующие документы, к примеру, должностные инструкции, трудовой договор, правила корпоративной этики, нормативы и стандарты и т. д. Недопустимо проводить аттестацию сотрудника при отсутствии перечня соответствующих его должности требований и конкретных положений, регламентирующих работу на занимаемой должности.

Экспертная комиссия должна состоять минимум из трех человек. Никто из членов комиссии не может аттестоваться у этого же состава.

Оценка эффективности работы персонала может быть проведена несколькими способами, в частности:

• путем оценки качества услуг, оказываемых персоналом салона красоты;
• путем проведения анкетирования среди клиентов;
• путем личного присутствия члена комиссии во время работы персонала;
• путем собеседования;
• путем проведения тестирования.

Полезный файл

Аттестация завершается составлением протокола, отражающего голосование по каждому кандидату отдельно, с подробным изложением голосов «за», «против», «воздержался» и подписью каждого члена комиссии.

Как проводится оценка эффективности затрат на персонал

Эффективность вложений в персонал салона красоты можно измерить, используя два подхода: затратный и оценочный. В первом случае все вложения на персонал сводятся к определенному финансовому эквиваленту, четко показывающему финансовые затраты и получаемую от этих инвестиций прибыль.

Во втором случае составляется приблизительная оценка стоимости сотрудников, при которой выявляется годовая сумма вложений на конкретного сотрудника и умножается на теоретически возможное количество лет его работы в салоне. Такой расчет конкретизирует расходы по перемещению персонала.

В развитии салона красоты определяющим всегда является человеческий фактор. Очень многое зависит от персонала салона. Несомненно, что высококвалифицированный мастер должен быть и высокооплачиваемым. Однако руководству выгодно сохранять эффективными расходы на персонал, делая упор на невозможность перевода профессиональных достижений в соответственный финансовый эквивалент.

Практическое установление каких-то нормативов в оценке результативности инвестиций в персонал достаточно проблематично. Более эффективным в работе с персоналом считается сопоставление вложений и получаемых результатов.

Регулирование расходов на персонал салона красоты

Опытные владельцы салонов красоты советуют сразу набрать сотрудников на все возможные должности и специализации и стараться не заменять их, потому как любые перемены в коллективе всегда связаны с дополнительными затратами и различными неувязками.

Чтобы сделать более точным расчет расходов на содержание персонала, необходимо четко анализировать все затраты на сотрудников, постоянно ища возможность их снижения.

Не стоит недооценивать важность процесса стимулирования работников. Оценки эффективности работы персонала будут намного выше, если премия или надбавка к окладу будут начисляться соразмерно уровню профессионализма. Премирование работающего мастера как альтернатива найму нового сотрудника способствует снижению расходов.

Старайтесь строить рабочий график так, чтобы сотрудники салона красоты не переутомлялись. Рассмотрите вариант уменьшения рабочего дня за счет периода минимальных посещений, чтобы в часы пиковой нагрузки мастера были полны сил и могли обслужить большее число клиентов.

Еще одним важным аспектом в снижении общих расходов является отслеживание бонусных программ, акций, выгодных предложений от поставщиков салона красоты. Все это помогает снизить финансовые потери, повысить рентабельность услуг и персонала, увеличив тем самым доходность своего бизнеса.